Los sistemas de gestión de la calidad buscan ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente, mediante productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización.
El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.
Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma consistente.
Desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como:
a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas;
b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organización;
c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad;
d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad;
e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;
f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;
h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
jueves, 15 de mayo de 2008
Qué es el Balanced Scorecard (BSC)
El balanced Scorecard (BSC) es un técnica que ayuda a trasladar la estrategia en acción.
El BSC provee a la gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología que facilita la comunicación y entendimiento de las metas del negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organización.
Sus principales etapas son:
1.- Formular la Visión de la Organización.
2.- Formular la Estrategia.
2.1 Definir la oferta de valor.
3.- Establecer objetivos según las perspectivas del Cliente, Financiera, Procesos, Apredizaje y crecimiento.
4.- Establecer indicadores y metas en una relación de causa efecto.
5.- Establecer iniciativas para la acción.
El BSC provee a la gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología que facilita la comunicación y entendimiento de las metas del negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organización.
Sus principales etapas son:
1.- Formular la Visión de la Organización.
2.- Formular la Estrategia.
2.1 Definir la oferta de valor.
3.- Establecer objetivos según las perspectivas del Cliente, Financiera, Procesos, Apredizaje y crecimiento.
4.- Establecer indicadores y metas en una relación de causa efecto.
5.- Establecer iniciativas para la acción.
Efectos tangibles e intangibles del Kaizen
Efectos Tangibles.
Mayor participación en el mercado por lealtad de nuestros clientes y su recomendación a otros.
Mayor volumen de ventas.
Mayor rentabilidad.
Disminución del punto de equilibrio por disminución de gastos (sólo se hace lo que agrega valor).
Incremento de la competitividad.
Éxito en el desarrollo de nuevos productos.
Calidad mejorada.
Disminución de reclamos.
Reducción de costos por defectos.
Más sugerencias de los empleados.
Menos accidentes industriales.
Efectos Intangibles.
Participación de todos en la administración.
Mayor sensibilidad hacia la calidad y solución de problemas.
Calidad mejorada del trabajo.
Relaciones humanas mejoradas.
¿Qué tiempo se necesita para que se muestren los beneficios de Kaizen?
Según Kaoru Ishikawa, por lo común de tres a cinco años, desde que es introducido el CTC hasta que existe un marcado mejoramiento en el desempeño de la compañía.
Mayor participación en el mercado por lealtad de nuestros clientes y su recomendación a otros.
Mayor volumen de ventas.
Mayor rentabilidad.
Disminución del punto de equilibrio por disminución de gastos (sólo se hace lo que agrega valor).
Incremento de la competitividad.
Éxito en el desarrollo de nuevos productos.
Calidad mejorada.
Disminución de reclamos.
Reducción de costos por defectos.
Más sugerencias de los empleados.
Menos accidentes industriales.
Efectos Intangibles.
Participación de todos en la administración.
Mayor sensibilidad hacia la calidad y solución de problemas.
Calidad mejorada del trabajo.
Relaciones humanas mejoradas.
¿Qué tiempo se necesita para que se muestren los beneficios de Kaizen?
Según Kaoru Ishikawa, por lo común de tres a cinco años, desde que es introducido el CTC hasta que existe un marcado mejoramiento en el desempeño de la compañía.
El movimiento de 5 pasos Kaizen
Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5S; y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación.
Los cinco pasos del housekeeping son los siguientes:
Seiri: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba[17] y eliminar estos últimos. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Con frecuencia, seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas que se colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. Al final de la campaña de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta lo mismo que los administradores del gemba- deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros y trabajos en proceso y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.
Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri, para minimizar el tiempo de búsqueda de manera que puedan ser utilizadas cuando se necesiten.
Seiso: Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. También hay un axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento (máquina cubierta de aceite, hollín y polvo; fuga de aceite; una grieta; tuercas y tornillos flojos).
Seiketsu: Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos anteriores en forma continua y todos los días.
Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario.
Beneficios de las 5 S
Crea ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros.
Mejora sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados.
Elimina las diversas clases de muda y libera espacio.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costo de operación.
Reduce el movimiento innecesario, como caminar.
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un interés real en Kaizen.
Hace visibles los problemas de calidad.
Los cinco pasos del housekeeping son los siguientes:
Seiri: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba[17] y eliminar estos últimos. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Con frecuencia, seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas que se colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. Al final de la campaña de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta lo mismo que los administradores del gemba- deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros y trabajos en proceso y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.
Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri, para minimizar el tiempo de búsqueda de manera que puedan ser utilizadas cuando se necesiten.
Seiso: Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. También hay un axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento (máquina cubierta de aceite, hollín y polvo; fuga de aceite; una grieta; tuercas y tornillos flojos).
Seiketsu: Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos anteriores en forma continua y todos los días.
Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario.
Beneficios de las 5 S
Crea ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros.
Mejora sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados.
Elimina las diversas clases de muda y libera espacio.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costo de operación.
Reduce el movimiento innecesario, como caminar.
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un interés real en Kaizen.
Hace visibles los problemas de calidad.
El enfoque de Kaizen para la resolución de problemas
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconocerá la necesidad de mejoramiento. La complacencia y confianza exagerada son los archienemigos de Kaizen. El sentimiento japonés de imperfección quizá sea el que proporcione el ímpetu para Kaizen.En las situaciones diarias de la administración, el primer instinto al enfrentarse con un problema es ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo con franqueza. Esto sucede porque un problema es un problema y nadie desea ser acusado de haberlo creado. Además, está en la naturaleza humana no querer admitir que se tiene un problema, ya que admitir los problemas equivale a confesar fracasos o debilidades. Sin embargo, recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Existe un refrán entre los que practican el CTC en el Japón, de que los problemas son las llaves del tesoro oculto. Un término muy popular en las actividades de CTC en el Japón es warusa-kagen, que se refiere a cosas que en realidad no son problemas pero que no son correctas por completo, o sea, cosas que no van del todo bien. Dejadas sin atender, pueden dar lugar a problemas serios. Debe estimularse al trabajador para que identifique y reporte tal warusa-kagen al jefe, quien debe recibir bien el reporte. En vez de culpar al mensajero, la administración debe estar contenta de que se haya señalado el problema cuando aún era menor y debe dar la bienvenida a la oportunidad de mejoramiento.
Punto de Equilibrio
ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Es una técnica utilizada para estudiar la relación que existe entre los costos fijos, los costos variables, el volumen de ventas y las utilidades.
Este modelo determina el momento en el cual las ventas cubrirán los costos, pero también muestra la magnitud de las utilidades o pérdidas de la empresa cuando las ventas exceden o están por debajo de ese punto.
La empresa debe anticipar y lograr un volumen suficiente de ventas para cubrir los costos fijos y variables, o de lo contrario la empresa incurrirá en pérdidas.
Este análisis no incluye los gastos financieros.
Lo que se analiza es el plan operativo de la empresa y no el plan financiero(en el plan financieros se incluye los gastos financieros).
PUNTO DE EQUILIBRIO
Es el punto donde se cruzan la linea de ingresos totales con la de costos totales.
En este punto la linea de ingresos totales corta a la linea de costos operativos totales y a ese volumen la empresa alcanza su punto de equilibrio
Antes de alcanzar el volumen de punto de equilibrio, la empresa sufre algunas perdidas operativas, pero despues de ese punto obtendra utilidades operativas cada vez mas grandes conforme se incrementen las ventas.
El calculo del punto de equilibrio se fundamenta en la identificacion de los componentes variables y fijos en los costos de la empresa.
CLASIFICACION DE LOS COSTOS EN EL MODELO COSTO – VOLUMEN - UTILIDAD
Costos variables: aquellos costos directamente proporcionales al volumen de ventas o de produccion (nivel de actividad de la empresa).
Ejemplo: El costo de la materia prima - a mas unidades producidas hay mas gasto de materia prima.
Costos fijos: aquellos costos que permanecen constantes o que no dependen del volumen de actividad de la empresa.
Ejemplo: la depreciacion de maquinaria y equipo
COSTOS TOTALES Y COSTOS UNTARIOS
Los costos unitarios se obtienen dividiendo los costos totales (fijos y variables), los costos variables totales y los costos fijos totales entre el numero de unidades producidas
Costo unitario total: Costo Total/Nº de unidades producidas
Costo unitario Fijo: Costo Fijo Total/Nº de unidades producidas
Costo variable total: Costo Fijo Total/Nº de unidades producidas
CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Punto de equilibrio en volumen (Cantidad – Unidades):
PE(unid)= Costo Fijo/PVu- CVu
Punto de equilibrio en unidades monetarias:
PE(S/) = Costo Fijo/1- CVu/PVu
Donde:
PVu = Precio de Venta Unitario
Cvu = Costo Variable Unitario
Pvu - CVu =MARGEN DE CONTRIBUCION
PUNTO DE EQUILIBRIO PARA VARIOS PRODUCTOS
Se debe hallar el margen de contribucion promedio ponderado.
La sumatoria de: los margenes de contribucion unitario de cada producto multiplicados por su participacion en el total de ventas.
PE(Unid.)= Costo Fijo/ Margen de contribucion Promedio Ponderado
LIMITACIONES DEL ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
El analisis del punto de quilibrio presenta las siguientes limitaciones:
Se basa en el supuesto de que el precio por unidad es constante, independiente de los volumens de venta y de produccion
Los costos vatriables por unidad son constantes en todos los niveles de produccion
No considera cambios en los niveles de costos fijos.
PLAN DE UTILIDADES
Costos Fijos+ Utilidad deseada/Margen de contribucion unitario
PUNTO DE CIERRE O PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO
Es aquel punto en el que no se considera dentro de los costos fijos aquellos que no constituyen desembolso de efectivo. ejemplo: la depreciacion de maquinaria y la amortizacion de intangibles
PE(Unid.)= Costo fijo – Depreciacion y Amort.intang. / PVu – CVu
Es una técnica utilizada para estudiar la relación que existe entre los costos fijos, los costos variables, el volumen de ventas y las utilidades.
Este modelo determina el momento en el cual las ventas cubrirán los costos, pero también muestra la magnitud de las utilidades o pérdidas de la empresa cuando las ventas exceden o están por debajo de ese punto.
La empresa debe anticipar y lograr un volumen suficiente de ventas para cubrir los costos fijos y variables, o de lo contrario la empresa incurrirá en pérdidas.
Este análisis no incluye los gastos financieros.
Lo que se analiza es el plan operativo de la empresa y no el plan financiero(en el plan financieros se incluye los gastos financieros).
PUNTO DE EQUILIBRIO
Es el punto donde se cruzan la linea de ingresos totales con la de costos totales.
En este punto la linea de ingresos totales corta a la linea de costos operativos totales y a ese volumen la empresa alcanza su punto de equilibrio
Antes de alcanzar el volumen de punto de equilibrio, la empresa sufre algunas perdidas operativas, pero despues de ese punto obtendra utilidades operativas cada vez mas grandes conforme se incrementen las ventas.
El calculo del punto de equilibrio se fundamenta en la identificacion de los componentes variables y fijos en los costos de la empresa.
CLASIFICACION DE LOS COSTOS EN EL MODELO COSTO – VOLUMEN - UTILIDAD
Costos variables: aquellos costos directamente proporcionales al volumen de ventas o de produccion (nivel de actividad de la empresa).
Ejemplo: El costo de la materia prima - a mas unidades producidas hay mas gasto de materia prima.
Costos fijos: aquellos costos que permanecen constantes o que no dependen del volumen de actividad de la empresa.
Ejemplo: la depreciacion de maquinaria y equipo
COSTOS TOTALES Y COSTOS UNTARIOS
Los costos unitarios se obtienen dividiendo los costos totales (fijos y variables), los costos variables totales y los costos fijos totales entre el numero de unidades producidas
Costo unitario total: Costo Total/Nº de unidades producidas
Costo unitario Fijo: Costo Fijo Total/Nº de unidades producidas
Costo variable total: Costo Fijo Total/Nº de unidades producidas
CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIOPunto de equilibrio en volumen (Cantidad – Unidades):
PE(unid)= Costo Fijo/PVu- CVu
Punto de equilibrio en unidades monetarias:
PE(S/) = Costo Fijo/1- CVu/PVu
Donde:
PVu = Precio de Venta Unitario
Cvu = Costo Variable Unitario
Pvu - CVu =MARGEN DE CONTRIBUCION
PUNTO DE EQUILIBRIO PARA VARIOS PRODUCTOS
Se debe hallar el margen de contribucion promedio ponderado.
La sumatoria de: los margenes de contribucion unitario de cada producto multiplicados por su participacion en el total de ventas.
PE(Unid.)= Costo Fijo/ Margen de contribucion Promedio Ponderado
LIMITACIONES DEL ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
El analisis del punto de quilibrio presenta las siguientes limitaciones:
Se basa en el supuesto de que el precio por unidad es constante, independiente de los volumens de venta y de produccion
Los costos vatriables por unidad son constantes en todos los niveles de produccion
No considera cambios en los niveles de costos fijos.
PLAN DE UTILIDADES
Costos Fijos+ Utilidad deseada/Margen de contribucion unitario
PUNTO DE CIERRE O PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO
Es aquel punto en el que no se considera dentro de los costos fijos aquellos que no constituyen desembolso de efectivo. ejemplo: la depreciacion de maquinaria y la amortizacion de intangibles
PE(Unid.)= Costo fijo – Depreciacion y Amort.intang. / PVu – CVu
Kaizen y la producción Just in Time
El JIT es un sistema para el control de la producción y el inventario. Su objetivo es un procesamiento continuo, sin interrupciones, de la producción. Supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación.
Fue ideado por Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motors por ese entonces y nació de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar pequeñas cantidades de muchas clases distintas de automóviles. El JIT está orientado a mejorar los resultados de la empresa a través de la eliminación de todas aquellas actividades que no agregan valor.
La producción JIT es un método mediante el cual el plazo de producción se reduce notablemente, haciendo que todos los procesos produzcan las piezas necesarias en el tiempo necesario. En el sistema de producción convencional, el proceso anterior suministra las piezas al proceso siguiente (push through). Ohno invirtió esto, de manera que cada etapa regresa a la etapa anterior a retirar las piezas, basados en que la línea de montaje final es la que puede saber con precisión los momentos precisos y cantidades de piezas necesarias. Es, por lo tanto, un sistema basado en el tirón de la demanda (pull through). Existen diversas formas de implantar este sistema, la más conocida es el Kamban.
Kamban significa letrero o etiqueta y se utiliza como herramienta de comunicación en este sistema. Se fija en partes específicas de la línea de producción y significa la entrega de una cantidad dada. El mismo puede regresarse cuando las partes han sido utilizadas para servir como un registro del trabajo hecho y como un pedido para nuevas partes.
Jidohka[13] es una palabra usada para máquinas diseñadas para detenerse automáticamente cuando se presenta un problema. Ésta es una característica básica del sistema de producción de
Toyota. Cada vez que se produce un trabajo defectuoso, la máquina se detiene y todo el sistema deja de trabajar, forzando la atención inmediata del problema, la investigación de sus causas y su corrección, de manera que no vuelva a ocurrir la misma dificultad. El trabajador no tiene que atender la máquina cuando está funcionando en forma adecuada, sólo cuando se detiene. Jidohka logra que un trabajador se haga cargo de muchas máquinas a la vez, mejorando así su productividad, expansión de responsabilidades y sus habilidades.
En los sistemas avanzados esto se acompaña con una forma especial de distribución de la maquinaria, ya que no se utiliza la clásica distribución en línea recta donde máquinas con funciones idénticas son localizadas juntas en un área denominada departamento. Se reemplaza la clásica distribución por lo que se conoce con el nombre de células de producción. Éstas contienen máquinas que se agrupan en familias en forma de celdas o herraduras (U) y se disponen para que puedan desarrollarse una variedad de operaciones secuenciales. Cada célula es instalada para producir un producto particular o familia de productos. De esta manera permite al operario ahorrar tiempo en desplazamientos innecesarios al acortar la línea de montaje.
La mayor fuente de retrasos en los procesos convencionales de fabricación surge al producir cantidades de productos en exceso de la demanda. Con el JIT no se optimiza el tamaño de los inventarios, se minimizan tratando de reducir los tiempos alistamiento[14] a cero. Los inventarios son vistos como una forma de desperdicio, una suma de problemas, causas de retrasos y señales de ineficiencia. En el sistema de producción convencional se aprecian las existencias como medio para absorber problemas y fluctuaciones de demanda (sistema “por si acaso”).
Cuando los productos se fabrican en pequeños lotes y fluyen continuadamente de un estadio a otro, las piezas defectuosas se detectan mucho antes. Al reducir inventarios emergen muchos problemas que habían permanecido ocultos (de calidad, cuellos de botella, coordinación, suministradores no confiables).
La esencia del JIT es que el fabricante no mantiene mucho inventario en existencia, confía en sus proveedores (lo cual supone mayor dependencia hacia éstos) para entregar las partes justo a tiempo para que sean montadas. Es por esto que las relaciones con los proveedores son vitales, puesto que este sistema exige no solo una calidad permanente sino también precisión en la entrega.
Fue ideado por Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motors por ese entonces y nació de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar pequeñas cantidades de muchas clases distintas de automóviles. El JIT está orientado a mejorar los resultados de la empresa a través de la eliminación de todas aquellas actividades que no agregan valor.
La producción JIT es un método mediante el cual el plazo de producción se reduce notablemente, haciendo que todos los procesos produzcan las piezas necesarias en el tiempo necesario. En el sistema de producción convencional, el proceso anterior suministra las piezas al proceso siguiente (push through). Ohno invirtió esto, de manera que cada etapa regresa a la etapa anterior a retirar las piezas, basados en que la línea de montaje final es la que puede saber con precisión los momentos precisos y cantidades de piezas necesarias. Es, por lo tanto, un sistema basado en el tirón de la demanda (pull through). Existen diversas formas de implantar este sistema, la más conocida es el Kamban.
Kamban significa letrero o etiqueta y se utiliza como herramienta de comunicación en este sistema. Se fija en partes específicas de la línea de producción y significa la entrega de una cantidad dada. El mismo puede regresarse cuando las partes han sido utilizadas para servir como un registro del trabajo hecho y como un pedido para nuevas partes.
Jidohka[13] es una palabra usada para máquinas diseñadas para detenerse automáticamente cuando se presenta un problema. Ésta es una característica básica del sistema de producción de
Toyota. Cada vez que se produce un trabajo defectuoso, la máquina se detiene y todo el sistema deja de trabajar, forzando la atención inmediata del problema, la investigación de sus causas y su corrección, de manera que no vuelva a ocurrir la misma dificultad. El trabajador no tiene que atender la máquina cuando está funcionando en forma adecuada, sólo cuando se detiene. Jidohka logra que un trabajador se haga cargo de muchas máquinas a la vez, mejorando así su productividad, expansión de responsabilidades y sus habilidades.
En los sistemas avanzados esto se acompaña con una forma especial de distribución de la maquinaria, ya que no se utiliza la clásica distribución en línea recta donde máquinas con funciones idénticas son localizadas juntas en un área denominada departamento. Se reemplaza la clásica distribución por lo que se conoce con el nombre de células de producción. Éstas contienen máquinas que se agrupan en familias en forma de celdas o herraduras (U) y se disponen para que puedan desarrollarse una variedad de operaciones secuenciales. Cada célula es instalada para producir un producto particular o familia de productos. De esta manera permite al operario ahorrar tiempo en desplazamientos innecesarios al acortar la línea de montaje.
La mayor fuente de retrasos en los procesos convencionales de fabricación surge al producir cantidades de productos en exceso de la demanda. Con el JIT no se optimiza el tamaño de los inventarios, se minimizan tratando de reducir los tiempos alistamiento[14] a cero. Los inventarios son vistos como una forma de desperdicio, una suma de problemas, causas de retrasos y señales de ineficiencia. En el sistema de producción convencional se aprecian las existencias como medio para absorber problemas y fluctuaciones de demanda (sistema “por si acaso”).
Cuando los productos se fabrican en pequeños lotes y fluyen continuadamente de un estadio a otro, las piezas defectuosas se detectan mucho antes. Al reducir inventarios emergen muchos problemas que habían permanecido ocultos (de calidad, cuellos de botella, coordinación, suministradores no confiables).
La esencia del JIT es que el fabricante no mantiene mucho inventario en existencia, confía en sus proveedores (lo cual supone mayor dependencia hacia éstos) para entregar las partes justo a tiempo para que sean montadas. Es por esto que las relaciones con los proveedores son vitales, puesto que este sistema exige no solo una calidad permanente sino también precisión en la entrega.
Kaizen y el control total de calidad
Al hablar de calidad se tiende a pensar en término de calidad del producto. Se debe entender el significado de calidad en su sentido más amplio, ya que la calidad está asociada no solo con los productos y servicios, sino también con la forma en que la gente trabaja, la forma en que las máquinas son operadas y la forma en que se trata con los sistemas, procedimientos e información. Una compañía capaz de crear calidad en su personal ya está a medio camino de producir artículos de calidad.
Desde comienzos de siglo se entendía la calidad como el “Grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido cuando fue diseñado”. La real academia española define la calidad como el “Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa”. Desde el significado inicial de calidad, como atributos del producto, hasta el actual, aplicado a todas las actividades de la empresa, se ha recorrido un largo camino.
El control de calidad surge a principios del siglo XX donde Frederick Taylor padre de la administración científica origina un nuevo concepto en la producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las tareas de inspección de las de producción, y el trabajo de planificación del de ejecución. Fundamentaba su teoría en que los capataces y operarios de aquel entonces no tenían los conocimientos necesarios para poder decidir cómo debía hacerse el trabajo, ni siquiera sabían en qué consistía un día de labor en su industria. Así, los capataces y operarios debían conformarse con realizar únicamente los planes preparados por otros. El control de calidad se centraba en inspeccionar el producto terminado y separar aquel que es aceptable según unos estándares del que no lo es.
Posteriormente se introduce la estadística a la inspección, reduciendo los costos al evitar controlar el 100 % de las piezas. Sin embargo, se advirtió que la inspección por sí sola no hacía nada para mejorar la calidad del producto y que ésta debería integrarse en la etapa de producción. Realizando controles intermedios en el proceso, se evitaba procesar un producto que ya llevaba implícito el defecto por el cual se iba a rechazar al final. Por ello se pasó de la inspección final del producto terminado al control de la calidad en las diferentes fases del proceso. Luego se vio que era más fiable y suponía un menor costo controlar el proceso que el producto. Con este enfoque se logró extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad.
El problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al sistema. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. Los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables. Así se propicia producir con calidad y no controlar la calidad, ya que ésta es una actividad costosa que no agrega valor. La calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa que nos proponemos detectar lo que está mal hecho, fuera de explicarlo y corregirlo. Si la calidad se hace no es necesario emplear esfuerzo y dinero en corregirla.
Las metodologías y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de producción han transcendido hacia todos los ámbitos de la empresa, dando lugar al modelo de gestión que se conoce como Calidad Total o CTC y que podemos definir como un “Conjunto de acciones extendidas a toda la organización que tiene como objetivo proporcionar productos y servicios innovadores que satisfagan plenamente los requerimientos de nuestros clientes y empleados, de las entidades implicadas financieramente y de toda la sociedad en general”. Es por esto que la calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la satisfacción de las necesidades de cliente (interno / externo), a través de la mejora continua. Los clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el término se amplía para incluir la idea de Cliente Interno, o sea, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Se debe pensar que el siguiente proceso es el cliente. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
El concepto de Calidad Total, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio debe satisfacer las necesidades del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización y comprende todos y cada uno, de los aspectos de ésta. Es por esto que términos como CTC o Calidad Total significan actividades de Kaizen en toda la compañía, y han llegado a ser casi sinónimos de Kaizen.
Desde comienzos de siglo se entendía la calidad como el “Grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido cuando fue diseñado”. La real academia española define la calidad como el “Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa”. Desde el significado inicial de calidad, como atributos del producto, hasta el actual, aplicado a todas las actividades de la empresa, se ha recorrido un largo camino.
El control de calidad surge a principios del siglo XX donde Frederick Taylor padre de la administración científica origina un nuevo concepto en la producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las tareas de inspección de las de producción, y el trabajo de planificación del de ejecución. Fundamentaba su teoría en que los capataces y operarios de aquel entonces no tenían los conocimientos necesarios para poder decidir cómo debía hacerse el trabajo, ni siquiera sabían en qué consistía un día de labor en su industria. Así, los capataces y operarios debían conformarse con realizar únicamente los planes preparados por otros. El control de calidad se centraba en inspeccionar el producto terminado y separar aquel que es aceptable según unos estándares del que no lo es.
Posteriormente se introduce la estadística a la inspección, reduciendo los costos al evitar controlar el 100 % de las piezas. Sin embargo, se advirtió que la inspección por sí sola no hacía nada para mejorar la calidad del producto y que ésta debería integrarse en la etapa de producción. Realizando controles intermedios en el proceso, se evitaba procesar un producto que ya llevaba implícito el defecto por el cual se iba a rechazar al final. Por ello se pasó de la inspección final del producto terminado al control de la calidad en las diferentes fases del proceso. Luego se vio que era más fiable y suponía un menor costo controlar el proceso que el producto. Con este enfoque se logró extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad.
El problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al sistema. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. Los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables. Así se propicia producir con calidad y no controlar la calidad, ya que ésta es una actividad costosa que no agrega valor. La calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa que nos proponemos detectar lo que está mal hecho, fuera de explicarlo y corregirlo. Si la calidad se hace no es necesario emplear esfuerzo y dinero en corregirla.
Las metodologías y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de producción han transcendido hacia todos los ámbitos de la empresa, dando lugar al modelo de gestión que se conoce como Calidad Total o CTC y que podemos definir como un “Conjunto de acciones extendidas a toda la organización que tiene como objetivo proporcionar productos y servicios innovadores que satisfagan plenamente los requerimientos de nuestros clientes y empleados, de las entidades implicadas financieramente y de toda la sociedad en general”. Es por esto que la calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la satisfacción de las necesidades de cliente (interno / externo), a través de la mejora continua. Los clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el término se amplía para incluir la idea de Cliente Interno, o sea, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Se debe pensar que el siguiente proceso es el cliente. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
El concepto de Calidad Total, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio debe satisfacer las necesidades del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización y comprende todos y cada uno, de los aspectos de ésta. Es por esto que términos como CTC o Calidad Total significan actividades de Kaizen en toda la compañía, y han llegado a ser casi sinónimos de Kaizen.
Kaizen, Administración orientada al proceso
Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Además Kaizen está orientado a las personas y por lo tanto apoya y reconoce los esfuerzos de las mismas. Esto está en agudo contraste con las prácticas administrativas de revisar estrictamente el desempeño de las personas sobre la base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho. Podemos llamar a los criterios orientados a los procesos criterios P y a los criterios basados en los resultados criterios R.
El Japón es una sociedad orientada al proceso. Para citar un ejemplo, el deporte nacional del Japón es el sumo. En cada torneo existen tres recompensas además del campeonato del torneo: un premio por desempeño notable, un premio por habilidad y un premio por el espíritu de pelea. El premio por espíritu de pelea es otorgado al luchador que ha peleado excepcionalmente duro durante los 15 días del torneo más allá de su record de triunfos y derrotas. Ninguno de estos premios está basado en los resultados. Sin embargo, esto no quiere decir que el triunfo no cuente en el sumo, solo que, como vemos, el triunfo no lo es todo ni lo único que cuenta.
La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al resultado, estableciendo sistemas separados de recompensas, tanto para los criterios P como para los criterios R. Para los criterios R recompensas financieras y para los criterios P reconocimientos y honores relacionados con el esfuerzo realizado. Por ejemplo, en la compañía Toyota, la recompensa mas codiciada es el Premio Presidencial que no es dinero, sino una pluma fuente otorgada al ganador por el presidente de la compañía.
El Japón es una sociedad orientada al proceso. Para citar un ejemplo, el deporte nacional del Japón es el sumo. En cada torneo existen tres recompensas además del campeonato del torneo: un premio por desempeño notable, un premio por habilidad y un premio por el espíritu de pelea. El premio por espíritu de pelea es otorgado al luchador que ha peleado excepcionalmente duro durante los 15 días del torneo más allá de su record de triunfos y derrotas. Ninguno de estos premios está basado en los resultados. Sin embargo, esto no quiere decir que el triunfo no cuente en el sumo, solo que, como vemos, el triunfo no lo es todo ni lo único que cuenta.
La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al resultado, estableciendo sistemas separados de recompensas, tanto para los criterios P como para los criterios R. Para los criterios R recompensas financieras y para los criterios P reconocimientos y honores relacionados con el esfuerzo realizado. Por ejemplo, en la compañía Toyota, la recompensa mas codiciada es el Premio Presidencial que no es dinero, sino una pluma fuente otorgada al ganador por el presidente de la compañía.
La clave del cambio - El ciclo PHRA (Planificar - Hacer - Revisar - Actuar)
Deming también introdujo el Ciclo Deming, una de las herramientas vitales para asegurar el mejoramiento continuo. El destacó la importancia de la constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas en la conducción de los negocios de la compañía. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como criterio máximo. Después, este concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming se extendió a todas las fases de la administración. En esta forma, los ejecutivos japoneses reconstruyen la rueda de Deming y la llaman ciclo PHRA, para aplicarla a todas las fases y situaciones. El ciclo PHRA (PDCA)[12] son una serie de actividades para el mejoramiento. “Planificar” significa estudiar la situación actual, definir el problema, analizarlo, determinar sus causas y formular el plan para el mejoramiento. “Hacer” significa ejecutar el plan; “Revisar” significa ver o confirmar si se ha producido la mejoría deseada y “Actuar” significa institucionalizar el mejoramiento como una nueva práctica para mejorarse, o sea, estandarizar. No puede haber mejoramientos en donde no hay estándares. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos.
El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen éstos solo existen para ser superados por estándares mejores.
Lógicamente, existe un pequeño problema. Supongamos un estado inicial y que alguien se hace cargo de un equipo y logra una mejora importante. Esa mejora es "su hija". Surge entonces un problema psicológico: "Yo lo mejoré y estoy orgulloso". Mejorar esa mejora, hasta cierto punto significa "matar" a su criatura. Se requiere un espíritu crítico muy fuerte para no sentirlo así. Es por eso que generalmente para mejorar la mejora se realiza un cambio en el equipo de análisis, el equipo que logró la mejora es asignado a otra tarea y un nuevo equipo se hace cargo de la segunda generación de mejoras.
El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen éstos solo existen para ser superados por estándares mejores.
Lógicamente, existe un pequeño problema. Supongamos un estado inicial y que alguien se hace cargo de un equipo y logra una mejora importante. Esa mejora es "su hija". Surge entonces un problema psicológico: "Yo lo mejoré y estoy orgulloso". Mejorar esa mejora, hasta cierto punto significa "matar" a su criatura. Se requiere un espíritu crítico muy fuerte para no sentirlo así. Es por eso que generalmente para mejorar la mejora se realiza un cambio en el equipo de análisis, el equipo que logró la mejora es asignado a otra tarea y un nuevo equipo se hace cargo de la segunda generación de mejoras.
LISTA DE IDEAS PARA PEQUEÑOS NEGOCIOS
01. Exportacion de Cigarros a Rusia
02. Negocio de Vino
03. Venta de dulces, chocolates y regalitos
04. Ropa y calzados por catalogo
05. Durazno Deshidratado
06. Servicios de telefonía internacional
07. Pago adelantado de cuotas a favor de terceros
08. Lencería
09. Negocio de Mariscos
10. Creacion de Negocios en la Red
11. Alquiler de un Kiosco
12. Alquiler de Notebook
13. Negocio con Artesanías
14. Libros Temáticos
15. Prestamo de Dinero
16. Venta de frutas y legumbres
17. Varias Ideas de Negocios: Venta de verduras en sociedad; venta de paletas de hielo; Despacho (oficina) de asesoría
18. Residencia para Estudiantes
19. Alquiler carros a control remoto
20. Inversion en VoIP
21. Financiación para la venta de autos usados
22. Perfumes Alternativos
23. Venta de Autos
24. Autos antiguos
25. Consulta de Creditos
26. Compra de Velas
27. Compra Negocio de artículos de pesca, Camping, etc
28. Compra de Ciclomotores de 50 cc
29. Oportunidad de "Creacion de Valor" - Galpón para Supermercado
30. Muebles para Ensamblar
31. Venta de Computadora
32. Negocio con EDUCACION
33. Venta de Abrigos para Perros
34. Cobranza y Garantia
35. Webmasters ó dueños de sitios web de turismo
36. Aerosoles organicos para Defensa Personal
37. Varias Ideas: Dulce de leche; Compra de ropa en Bs As; Compra de Cemento suelto en camion y embolsarlo; Alquiler depto en Mar del Plata u otra zona turistica; Compra de Antigüedades en los campos/taperas, restaurarlos de ser necesario y venderlos en casas que se dedican a este rubro; Colmenas y Venta de Miél
38. Administrar el Riesgo
39. Prendas de Exportación
40. Compra-Venta de Autos
41. Indumentaria Femenina
42. Alquiler de autitos a batería
43. Computadoras a Precio de Mayorista
44. Auto para Remise
45. Negocio con Capital Semilla: Internet con 25 máquinas y 2 cabinas telefónicas
46. Compra de Camaras Digitales
47. Compra de una casita en un sector rural
48. Oportunidad en Publicidad
49. Auto de Carrera: Fiat 600 preparado
50. Stereo para auto: Pioneer DEH-P4150
51. Creación de Website
52. Pyme en Soluciones de Tecnologia
53. Venta de la Serie completa de Heidi en DVD
54. Inversión en Publicidad para Pequeños Negocios
55. Negocio de Nueces
56. Turismo
57. Alcancias de Yeso
58. Renta de caballos a Hipodromo
59. Comercialización de Camperas
60. Muebles Exclusivos
61. Producción de CDs
62. Asesoría en Líneas a Plantas Hidrometalurgicas de Cobre
63. Venta de Cd'svírgenes + Paletas de Paddle
64. Publicidad para un Curso de Ritmos Caribeños
65. Servicio de mantenimiento automotor
66. Alimentos congelados
67. Importacion desde Estados Unidos, mercadería para ciclistas (cascos, guantes, zapatos, etc)
68. Compra de Muebles usados
69. Venta de productos vinculados al fútbol
70. Venta de Ropa
71. Lavadero de Vehículos
72. Venta de perfumes, joyas, etc por catalogo aprovechando la existencia de un locutorio
73. Carnetizacion en escuela
74. Compra, restauración y venta de motos, con taller propio
75. Productos de limpieza; Máquina de cortar pasto; Tortas y souvenirs artesanales para casamientos y cumpleaños de 15, etc
76. Curso de Salsa
77. Venta de Sensores para autos HALMETER AF-30
78. Alquiler para universitarios
79. Inversion en máquina para proyectos relacionados con la utilización del aluminio en la vivienda e inyección de capital
80. Distribución exclusiva de un economizador de combustible
81. Venta de Nuevo Shampoo a clientas de Peluquería
82. Cds virgenes
83. Equipo de Gas Financiado
84. Inversion en 2 o 3 peloteros inflables para negocio de un tercero
85. Proyector para alquilarlo a bares en ocasion del Mundial Alemania 2006
86. Pagina Web con Programa de Afiliados
87. Construcción de un Portal de Intenet
88. Compra - Venta de Electrocoagulador
89. Exportacion de Productos Argentinos: Prendas tejidas a mano
90. Compra - Venta de mp3
91. Compra - Venta y Financiamiento Motocicletas
92. Venta de dos enciclopedias técnicas
93. Venta de Miel
94. Pago del 1% mensual de interés por quien preste dinero
95. Negocio de restaurante, especializado en comidas caseras para traileros, choferes foraneos, taxistas etc
96. Artesanías costarricences
97. Compra - Venta de sillas antiguas
98. Lanzamiento Perfume para Mujer
99. Compra Mototaxi a Gas
100. Compra-Venta Autos chocados
101. Prestamo de Grabadora de cd/dvd
102. Exportacion de Collares
103. Sociedad con experta en Sushi
104. Inversión en máquinas de helados
105. Artesanias para exportacion
106. Capital Semilla con Verdulero
107. Loteria enviando mensajes de texto
108. Compra - Venta de Encendedores
109. Distribución de Productos Gourmet
110. Financiamiento Proyecto de tercero
111. Cortadora de pasto
112. Granizo: ¿mini ventana de oportunidad?
113. Importación de Gasodomésticos
114. Servicios de Internet para Vecinos
115. Negocio en Computadoras
116. Plazo fijo o bonos?
117. Administracion Heladería
118. Negocio con Jamones
119. Venta de Carros por Internet
120. Conversiones Digitales: Cintas de Betamax, VHS, Video 8 a DVD´s
121. Comercialización Pantalones de vestir femeninos
122. Atención de Hotel
123. Inversión en uniformes
124. Capital Semilla y otros: Programa informático; Reventa de utensilios del hogar; Artesanía collares y pulseras
125. Préstamos de Dinero para compra de automóvil
126. Compra y Venta de Bolsas de Cuero
127. Distribucion exclusiva de ropa mexicana en República Dominicana
128. Negocio de comida para personas con poco tiempo para salir a comer
129. Inversion de $1000 en Ennegrecedor de Toner
130. Creacion de Valor en Desarrollos Informaticos/paginas y aplicaciones web
131. Compra de auto para trabajo en Remiseria
132. Fabricación y Venta de Hidromasajes
133. Distribución periódico
134. Contenedores Marítimos en desuso para comprar
135. Compra-venta de contrabajos
136. Venta de Joyas -
137. Compra-Venta de cintas métricas
138. Compra de auto
139. Compra de artículos en el extranjero para "negociarlos" en Argentina
140. Compra-Venta Libros de Inversión
141. Mototaxis
142. Venta de la serie completa CANDY -CANDY
143. Compra de camion en formato Leasing
144. Compra-Venta de notebook, camara de video y televisión de plasma...
145. Terreno propio / busco socio para sembrar
146. Idea Ecuestre: Portal de venta de productos de Equitacion
147. Importacion de Notebooks refurbished
148. Venta en Consignación
149. Cobre
150. Inversión en Cigarrillos
Técnicas mentales para ganar dinero
Si te repites que nunca tendrás prosperidad, la pobreza reinará en tu vida. Por eso es tan importante que te programes positivamente.De acuerdo con la dinámica y la naturaleza perfecta del Universo, tus necesidades deben estar completamente cubiertas, en tu vida no debe existir la carencia ni el sufrimiento debido a bienes materiales. Pero la única manera de lograr un equilibrio entre tus necesidades y lo que el Universo tiene para ti, es mentalizándote para recibir la prosperidad y la dicha que mereces. La programación de tu mente en positivo sólo es posible mediante la repetición de afirmaciones y el convencimiento de que todo lo que necesitas, está al alcance de tu mano. Así que observa los siguientes consejos, prográmate positivamente, acepta el dinero que el Universo está dispuesto a darte y la abundancia llegará a tus manos.
Meditación de la abundancia
La siguiente es una técnica muy utilizada por los adeptos al control mental. También es importante ser concreto en el pedido a realizar.
Procedimiento
1. Como es habitual, relaja tu cuerpo hasta sentirlo pesado y relajado.
2. Forma en tu imaginación la imagen de un espejo de marco azul donde se refleje tu situación económica actual. Ve en él las actividades que tienes deseos de hacer y no puedes, los objetos que te gustaría comprar pero son inaccesibles, los cursos que tomarías si te alcanzara el dinero, etcétera. Detente unos minutos en esta imagen.
3. Ahora, visualiza que el marco azul cambia de color hasta llegar a ser blanco. Dentro de este marco de color blanco brillante, la escena ha cambiado: tienes puesta la ropa que deseas, está comprando los objetos que anhelas...
4. Con esta imagen ideal, vuelve a tu estado de vigilia.Esta meditación puede hacerse cuantas veces quieras Es ideal realizarla al menos una vez por semana. De esta manera, estarás logrando que tu mente se convenza de que todo lo que hay en el mundo te pertenece.
Afirmaciones de la abundancia
Uno de los preceptos fundamentales de la Nueva Era es que recibimos de acuerdo con nuestras creencias. Hace ya bastante tiempo Carl Jung, famoso psicólogo y místico, enseñaba su teoría de la mente comprobadora. Decía que si nosotros afirmamos algo, ya sea positivo o negativo, nuestra mente intenta verificarlo de cualquier manera.De esta forma, si creemos que no merecemos amor, por ejemplo, nunca encontraremos alguien con quien compartir afecto, ya que nuestra mente es obediente a nuestras creencias.Lo mismo sucede cuando hablamos de dinero, si repetimos hasta el cansancio que el dinero es sucio, o que hay que matarse trabajando para ganar apenas lo suficiente, esto será lo que lograremos.Es importante, al realizar las afirmaciones, que siempre se hagan en tiempo presente y en sentido positivo.
Por ejemplo, la afirmación: "No me gusta ser pobre" sólo atraerá más pobreza. La forma correcta es decir: "Tengo el dinero suficiente para vivir de acuerdo con mis gustos".
Para trabajar con esta técnica, repite las afirmaciones todas las veces que lo recuerdes, nunca serán muchas. Intenta repetirlas cantando, haciendo juegos de palabras y escribiéndolas por lo menos veinte veces al día.Algunas afirmaciones con las que puedes comenzar son:
Mi situación económica mejora cada día.
Hay oportunidades de progreso financiero en todas partes, sólo tengo que aceptarlas.
Mi trabajo es una fuente de dinero cada vez más rica.
Me merezco la prosperidad y todos los bienes que deseo.Tu lista de afirmaciones puede continuar de acuerdo con tus necesidades específicas. Realízalas siempre en tiempo presente.A diferencia de las técnicas anteriores, esta corriente de pensamiento nos invita a no ponerle límites a nuestros pedidos, sino a pensar en términos absolutos: la prosperidad, la abundancia, el bienestar. La base de esta filosofía es ver al Universo como un proveedor inagotable, como una fuente de energía ilimitada que nos ayuda constantemente.El único requisito para conectarnos con esta fuente divina es aceptar cada pequeña cosa como un don de Dios y, por lo tanto, al dinero como uno de ellos. Recibimos estos dones por actuar rectamente en todos nuestros actos. También es importante pensar que no debemos decirle al Universo cómo debe venir a nosotros el dinero para no limitar su poder.
Meditación de la abundancia
La siguiente es una técnica muy utilizada por los adeptos al control mental. También es importante ser concreto en el pedido a realizar.
Procedimiento
1. Como es habitual, relaja tu cuerpo hasta sentirlo pesado y relajado.
2. Forma en tu imaginación la imagen de un espejo de marco azul donde se refleje tu situación económica actual. Ve en él las actividades que tienes deseos de hacer y no puedes, los objetos que te gustaría comprar pero son inaccesibles, los cursos que tomarías si te alcanzara el dinero, etcétera. Detente unos minutos en esta imagen.
3. Ahora, visualiza que el marco azul cambia de color hasta llegar a ser blanco. Dentro de este marco de color blanco brillante, la escena ha cambiado: tienes puesta la ropa que deseas, está comprando los objetos que anhelas...
4. Con esta imagen ideal, vuelve a tu estado de vigilia.Esta meditación puede hacerse cuantas veces quieras Es ideal realizarla al menos una vez por semana. De esta manera, estarás logrando que tu mente se convenza de que todo lo que hay en el mundo te pertenece.
Afirmaciones de la abundancia
Uno de los preceptos fundamentales de la Nueva Era es que recibimos de acuerdo con nuestras creencias. Hace ya bastante tiempo Carl Jung, famoso psicólogo y místico, enseñaba su teoría de la mente comprobadora. Decía que si nosotros afirmamos algo, ya sea positivo o negativo, nuestra mente intenta verificarlo de cualquier manera.De esta forma, si creemos que no merecemos amor, por ejemplo, nunca encontraremos alguien con quien compartir afecto, ya que nuestra mente es obediente a nuestras creencias.Lo mismo sucede cuando hablamos de dinero, si repetimos hasta el cansancio que el dinero es sucio, o que hay que matarse trabajando para ganar apenas lo suficiente, esto será lo que lograremos.Es importante, al realizar las afirmaciones, que siempre se hagan en tiempo presente y en sentido positivo.
Por ejemplo, la afirmación: "No me gusta ser pobre" sólo atraerá más pobreza. La forma correcta es decir: "Tengo el dinero suficiente para vivir de acuerdo con mis gustos".
Para trabajar con esta técnica, repite las afirmaciones todas las veces que lo recuerdes, nunca serán muchas. Intenta repetirlas cantando, haciendo juegos de palabras y escribiéndolas por lo menos veinte veces al día.Algunas afirmaciones con las que puedes comenzar son:
Mi situación económica mejora cada día.
Hay oportunidades de progreso financiero en todas partes, sólo tengo que aceptarlas.
Mi trabajo es una fuente de dinero cada vez más rica.
Me merezco la prosperidad y todos los bienes que deseo.Tu lista de afirmaciones puede continuar de acuerdo con tus necesidades específicas. Realízalas siempre en tiempo presente.A diferencia de las técnicas anteriores, esta corriente de pensamiento nos invita a no ponerle límites a nuestros pedidos, sino a pensar en términos absolutos: la prosperidad, la abundancia, el bienestar. La base de esta filosofía es ver al Universo como un proveedor inagotable, como una fuente de energía ilimitada que nos ayuda constantemente.El único requisito para conectarnos con esta fuente divina es aceptar cada pequeña cosa como un don de Dios y, por lo tanto, al dinero como uno de ellos. Recibimos estos dones por actuar rectamente en todos nuestros actos. También es importante pensar que no debemos decirle al Universo cómo debe venir a nosotros el dinero para no limitar su poder.
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